製品開発力と事業構想力

気が付けば、2007年になってしまいました。最近、何か一つのことを為すには、人生は短いと富に感じる、なんちゃって研究員のコンキチです。

さて、昨年の暮れに読んだ、「製品開発力と事業構想力」の中で面白い記事があったので、思うところをブログに書いてみようかと思います。
(最近、こういった経営学系の書籍が面白いと感じるようになり、ちょっとヤバいかもしれません。)

さて、本書はタイトルにある通り、イノベーションのお話で、全8章からなります。

コンテンツは↓

1) 新商品戦略:バリューチェーンの選択
→イノベーション・アプローチを
a) インテグレーター型:各ステップを自前で管理
b) オーケストレーター型:コラボレーション
c) ライセンサー型:ライセンスの売却・供与
と分類し、事業モデルとの相性について言及しています。研究開発が幅をきかせている企業の場合、自前主義(=nealy インテグレーター型)に偏りがちな気がしますが、スピードが要求される市場では、オーケストレーター型やライセンサー型のアプローチが重要になってくることを、事例を交えて詳述しています。読んでいて、P&GのC&Dやイノベーション・エコシステムとオーバーラップする印象を受けました。
で、さらにコンキチが思ったのは、「ライセンスの購入・許諾」という戦略ってもっと真剣に考えてもいいんじゃないかなあ？ということです。例えば、ダイソーはRhodia社からの技術供与で、最も理想的な不斉合成技術の一つであると言われるHKR(Hydrolytic Kinetic Resokution)を企業化しています↓
http://www.daiso-co.com/rd/rd02.html
まあ、色々な条件面での折り合いというのがあるのだろうとは思いますが、ライセンスの売買ってもっと活発にあってもいいなと思ったなんちゃって研究員でした。

2) イノベーションの潜在価値を評価する法
→読んでいて、以前読んだ「ブルー・オーシャン戦略」に似ているなあと思っていたら、著者が同じでした(紹介されている事例も重複していますね)。この論文でも、「ブルー・オーシャン戦略」同様に、製品やサービスを構成するファクターに対する選択と集中、削減と増設をメリハリを効かせ他社との真の差別化を図り、かつ顧客とWin-Winの関係を築くことを重要視しています。
また、「代替産業に対する視点」や、「顧客セグメントのターゲッティッング」を再考することの重要性も説いていますね。競合するのは同業他社だけでなく、同質のヴァリューを提供する会社もそうであるということを認識し、既存顧客以外の層に焦点を当てることで新市場を見出すチャンスが広がるのです(多分)。
本書では、新技術や新サーヴィスの有意性を検証するのに、「消費サイクルにおける体験段階」と「ユーティリティ・レバー」からなるマトリックスを使っていますが、ブルー・オーシャン戦略で紹介されている「価値曲線(というマーケティングの力価をプロットした図)」の方が分かり易いかなと思いました。

3) イノベーション・ファクトリー: 知を創発する組織への転換
→ナレッジ・ブローカーの重要性を説いています。
(1) 優れたアイデアを捕まえる
(2) アイデアを死蔵しないで活用する。
(3) 古いアイデアの新しい使い方を考えだす。
(4)　有望なコンセプトをテストする。
というサイクルが重要なのだそうです。
特に印象深かったのは、
希代の天才が、「何もないところからアイデアを生み出す」というイメージはロマンがあって魅力的であるが、危険なフィクションである。イノベーションや創造性というものは、そのイメージほどミステリアスなものはない。すでに開発されたアイデアを取り入れ、それを新しい状況に適用しているにすぎない。
という一節で、言い得て妙なりと思いました。
特に、セクショナリズムが台頭している組織では、「知の共有」が妨げられるでしょうし、研究員が見出した何らかの知価を適切に蓄積・管理されていなければ知価の死蔵に歯止めはかからないでしょう。はっきり言ってコンキチの勤務する会社では、研究成果の共有っていうのがうまくいっておらず、昔やったことを、それに気付かずに同じことをやってしまうという現象がけっこう見受けられますね(まあ、分析技術の進歩とかもあるので、またそこから新たな知見が得られるかもしれませんが、過去のデータに気付いてないのはお粗末です)。あと、戦略的ジョブ・ローテーションっていうのはナレッジ・ブローカーを増やす意味で有効なのかなと思いました(あくまで戦略的というのが重要だと思いますね)。そうすれば、適切なジョブ・ミックスを持つ人材を造り出すことができるのではないかと思います。ただ、ナレッジ・ブローカーが動きやすいシステムをつくらなければならないでしょうが。

4) オープン・マーケット・イノベーション
→イノベーションやアイデアの貿易の効用を説いています。NIH(not-invented-here)症候群に対するアンチテーゼですね。C&Dや「新商品戦略:バリューチェーンの選択」とオーバーラップするところがあると思います。オープン・マーケット・イノベーションの適否を
(1)　イノベーションの頻度(多ければ適す)
(2)　イノベーションの経済効果(大きいと適さない)
(3) 蓄積的イノベーションの必要性(大きければ適する)
(4) 社内、業界内でのイノベーションの応用性(広ければ適する)
(5) 市場の不安定性(大きければ適する)
と解説しています。
ライセンス戦略というか、コラボレーションに係る技術情報の流出がどれほどあるかということを計量することってやった方がいいなと思いました。

5) 埋もれた技術の市場化戦略
→「イノベーションは企業秘密」という観念の否定。イノベーション・エージェント(イノベーションのヘッドハンター)の登場を謳っています。で、イノベーションの仲介者たるエージェントは、その機密保持能力こそが商売の源泉であるから企業秘密は担保されるのです。
こういう戦略は、やっぱり、競争や技術の陳腐化が早い業界で有効そうですよね。コンキチが身を置く化学業界って、どうなんでしょう？メチャメチャ技術革新が早いっていう訳ではないと思いますね(なんとなく)。新製品の開発っていっても、基本的に既存の(合成)技術の組み合わせになるわけだし。噂に聞いたことがあるCorey研のようなデータベースを作った方がいいんじゃないかと思いますね。

6) R&Dを顧客に転嫁する事業モデル
→この論文では、IFF(というデカイ世界的な香料会社)に合併されたBBAという会社の事例が紹介されていて、非常に興味を覚えました(一応コンキチは香料会社に勤務しているので)。で、この事例では、
a) 製品設計段階において満足いく製品(香料) を開発するにあたって、顧客企業とのやりとり(意思疎通=サンプルの微調整)が超煩雑になり、製品の開発速度が遅く、かつ製品開発リスクを全て担保しなければならない。
b) 上記課題を解決するために、製品開発(香料の開発)の一部を顧客に担ってもらう=Customers as Innovators
c) 香料の膨大なデータベースをインターネット上で顧客が利用することにより、ある程度の製品設計を顧客自身にやってもらう。サンンプルは顧客企業内に設置したFA機器(自動調合機)によって数分で作成される。微調整も迅速にできる。
d) フィードバックが、かなりの程度、顧客企業内で循環できるようになる。
e) 製品開発のスピードアップ、コスト削減、顧客を囲い込める(?)

この論文を読んで、純粋に感嘆しましたね。こういった発想の転換的アプローチって個人的にとても好感がもてます。でも、いろんな意味で勇気がいりそうな気がします。

7) 破壊的イノベーションを事業化させる法
→破壊的イノベーションをに取り組む際の企業の姿勢を説いています。

8) 成功の悪魔
→イノベーションのライフサイクル・モデルを提示し、ライフサイクルにおける各ステージ毎に、企業のとるべき戦略が提示されています。で、イノベーション・ライフサイクルにおける各ステージを時系列を追って↓のようにカテゴライズしています。
(1) 初期市場: 破壊的イノベーションが重要(っていうか新しいイノベーションの導入時期です)
(2) キャズム(谷間): 新技術がどっちつかずの状態に陥る
(3) ボウリング・レーン: ニッチ市場が新技術を採用。アプリケーション・イノベーション(既存技術を新規市場に導入して、新たな用途に対応する)が重要
(4) トルネード: 技術の有用性が実証される。製品イノベーション(既存市場で定番となった製品やサービスを次のレベルに引き上げる)が重要
(5) メインストリート(初期): ブームの鎮静化。市場は順調に成長し続ける。プロセス・イノベーションが重要
(6) メインストリート(成熟期): 市場成長が頭打ち。コモディティ化が進行。経験のイノベーション(顧客経験を改善する表面的改良)、マーケティング・イノベーション(顧客と接触するプロセスを改善)が大事。
(7) メインストリート(衰退期): 市場の動きが止まり始め、顧客は代用品を積極的に探し始める。ビジネスモデル・イノベーション(バリュー・プロポジション、バリューチェーンの再構成)、構造のイノベーション(業界内の関係性を再構築)が大事
(8) 断層および終末: 技術の陳腐化。次世代のトルネードの萌芽。

まあ、興味があったら本書を読んでみて下さい。

全体的に、以前読んだ「「ものづくり」の戦略モデル」や「ブルー・オーシャン戦略」とオーバーラップする部分が多くみられましたが、一研究員として興味深く読むことができました。

イノベーションというと、青色LEDであったり、ノーベル賞級の合成技術の開発であったり、アスパルテームみたいなメガヒット商品といった新規技術にばかり目がいきがちだと思うのですが、既存技術の他市場(他分野)への応用という戦略も立派なイノベーションだと思うわけです。

とりあえず、年頭に独りよがりの独白ができてちょっとすっきりしました。

今年は、「人生を謳歌する」ために自分の時間を有効活用していこうと思う二流大卒のなんちゃって研究員です。




Time is Cash

なのです。


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安全と効率はトレードオフ

前回のブログで、

「安全の確保っていうのは、効率と対立するものではなくて、効率向上に資する素材の一つだと思う訳です。」

と言っておきながら、舌の根の乾かぬうちにこんなタイトルです。

広い視野で見れば、安全と効率は共存する関係だと思いますが(前回のブログで述べた通り)、狭義ではトレードオフの関係にあると思っています。

1) 良くある話?
ある作業を行うにあたって、そこに何らかの危険因子があったとして、その危険因子を取り除くために安全確認作業を加えたとします。で、この安全確認作業を加えたものを新ルールとすると、

新ルールの作業時間=旧ルールの作業時間+安全確認作業時間

となるでしょう。つまり、単位時間当たりにこなせるタスクが減少することになります。これは、効率が下がったということではないでしょうか?

2) かなり極端であり得ない話

a) 企業の行う活動には常になんらかの危険が伴う(歩いて通勤していたら、通りすがりの車に突っ込まれたなんいうのもありますから)
↓
b) 危険因子は全て取り除かなければならない(仮定の話です)
↓
c) 企業としての活動を全て止めてしまえば、危険は全てなくなる
↓
d) 会社を解散しますか?

上記2例から、コンキチは安全と効率はトレードオフの関係にあると強く主張したいと思います(当たり前ですが)。

で、ここでもう一つ言いたいのが。

A) (全くの同一作業において)安全活動が持続するものであれば、安全確認作業は増え続ける(=単位時間当たりにこなせるタスクが減少)
B) 既に現場が過去のものとなって久しい管理監督者は、過去の基準によって判断する(=安全確認作業を織り込んでいない)
C) A+B→管理監督者は、部下がトロトロしていると感じ、部下にプレッシャーをかける
D) プレッシャーをかけられた部下は、過負荷状態に陥る
E) 最後に過負荷状態に陥った部下は、そのうちなんかやらかしてしまう(カモ)

ということで、災害は起きるのではないかとコンキチは思います。一個人の所感ですが、(コンキチの勤務する会社や関連会社の)災害事例をみると、 その何れもが、過去に何度も起こっていて、対策も口が酸っぱくなる程繰り返されているものばかりなのにも関わらず、同じような原因で事故が発生しているように感じます。

安全、安全と口で言うのは容易いですが、

i) 「安全と効率はトレードオフ」ということを認識し、
ii) 安全確認は企業を健全に運営して行くための共通費用であると考え、
iii) 作業効率の向上は、合理化によって成し遂げる

ということを、より上位職位の方々には強く励行して欲しいと思う二流大卒のなんちゃって研究員のとある師走の一日でした。

cf.トヨタ張りにタクトタイムを測定するのもいいかもしれません

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Safety?

今日も化学工場で爆発事故が起きたようです。
(密かにコンキチの勤務する会社も10年以上前に爆発事故で死人が出たそうです。)

で、何故このような事故が起こるのかというと、結局は、

安全を疎かにしている

からっでしょう。だって、面倒臭いから。

コンキチの勤務する会社でも、前の工場長が、「安全第一とは言っているが、実際には、効率を重視しないと.....」的な発現をして、「このこことは議事録には書かないでね」って言ってましたから～。残念！！！

口では安全、安全と連呼しながらも(っていうか連呼してるだけ)、その実、プレッシャーをかけ続ける。で、事故(とか問題)が起こってからオロオロする。正直、笑えます。

プレッシャーをかけることで、労働密度が上がる
↓
同一作業にかけられる時間が減少する
↓
でも、同様の結果が求められる
↓
ちょっとくらいならと、本来とらなければいけないちょっとした面倒な作業をショートカットする
↓
エスカレート
↓
爆発事故(in 化学工場)

事故ってこんな感じで発生するんだと思うんですよね。茨城県のJOCの事故もそんな感じでしたよね。

結局、単にプレッシャーをかけることで見かけの作業効率をUP↑させることは合理化ではないということを経営者や管理監督者が分かってないんでしょうね。あと、今日大丈夫だったから明日も大丈夫だ的な発想で、安全にかかるリスクマネジメントを軽視してるのでしょう(とりあえず、マニュアル作って安全に気を付けてと言えば責任を果たしたと思っている)。

マネジメントというのは、

1) 非社会的なことをせず、
2) (自分の管理下にある)システムの生産性を上げること。

とコンキチは考えています。

で、安全の確保っていうのは、システムの生産性を上げるのに資すると思うんですよね。

企業の目的は利潤を追求することだから、効率第一といいたい気持ちは分かるし、実際そうだと思いますが、安全の確保っていうのは、効率と対立するものではなくて、効率向上に資する素材の一つだと思う訳です。

例えば、ある不安全行動により問題が生じた場合、(程度にもよるでしょうが)生産性(nealy効率)は毀損することでしょう。対策を立てたり、賠償をしたり、信用を失ったりと。

安全っていうのは、生産性の中にビルトインされているということを、より上位職位の方には肝に銘じておいて欲しいと思います。

以前読んだ雑誌に、キャノンは研究開発部門を徹底的に整理整頓することで、生産性を上げたという話が書いてありました。

「汚くったって成果さえ出せばいいんだ」と反論される人もいるかもしれませんが、「汚い空間で平気でいられるセンスの持ち主にCreativeな発想ってできるの?」とコンキチは逆に聞きたいです。あと、汚い空間では、器具とかもつかいっばない、やりっぱなし、どっかいきっぱなしなんじゃないんですかね?明らかに機会損失が発生していると思います。あと、機会損失=非効率です。生産性を害しているのは明らかです。「自分の使ったものを放置しても、その間もっと生産性の高い仕事をしてるんだからいいんだよ」という人もいるかもしれませんが、そういう人には、あんたの生産性が機会損失を考慮してなおどれくらいあるのかを数値で示してもらいたいぐらいです(っていうか、お茶飲んだり、タバコふかしたり、意味の無い会議資料つくってる間に片付けをして欲しい)。

まあ、かくいうコンキチの勤務する会社も偉そうなことは言えませんが(だから、極力自分の身は自分で守ります)。

以上、二流大出のなんちゃって研究員のひとりよがりな独白でした。

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マネロン入門

最近発売された、橘玲著「マネーロンダリング入門」を読了しました。

本書では、近年発覚したマネロン事件の内幕が、門外漢にも分かりやすく、スリリングに展開されていて、この手の本にしては、めずらしく興奮してしまいました。

密かにコンキチは、橘氏の著作や、氏と関連の深い「海外投資を楽しむ会」の著作(「ゴミ投資家シリーズ」、「小富豪シリーズ」とか)を読み漁っています。

それらの本には、(特に橘氏の単独名義のものには)声を大にして放言するにはいささかはばかられるような「本当のこと」が赤裸々に描かれているようにコンキチには思えます。

例えば、本書は著者あとがきは、

「いつの時代でも、理想や正義を声高に語る人の後をついていくとろくなことはない。この本に書いたのは、たとえば、そんな単純な真理である。」

という言葉で締めくくられています。

コンキチはこのフレーズに、人生におけるリアルを感じざるをえません。

「正義」、「理想」、「宗教」といったものは、結局は我々人類が(勝手に)生み出した幻想に過ぎないと思うし、政治は所詮妥協の技術に過ぎないと感じています。

「自由」なんていう言葉も、この世に生を受けた時点で、その国に束縛される現実を鑑みると、空虚な響きがします。

高邁な理想を声高に謳うのは気分がいいかもしれませんが、そういうヤツに限って二律背反する事象を、口当たりのいいフレーズにのせて喋っているだけで、矛盾を孕んだ幻惑の呪文を詠唱しているように感じてなりません。

コンキチがぶつぶつ文句を言いながらも、(一応)研究員を続けているのは、虚構の蔓延るたまゆらなこの世界にあって、少しでも真実らしいものを見出したいからなのかもしれません。

今日はちょっと沈んでいます。

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サラリーマン処世術

「さからわず　いつもニコニコ　従わず」
by 初芝電算(株) 新入社員 亀淵(だったと思う)

イブニングで連載している「ヤング島耕作」中ででてきた台詞。

この言葉を初めて目にしたとき、頭を雷に打たれてような気持ちになりました。

だって、言い得て妙ですから！

そもそも、上司という存在は(例えば、有機化学とかの世界だったら)、既にロートルなんですよね(コンキチの勤務する会社では)。

理由↓
a) もうオペレーションからは足を洗ってる訳だし、(本人による)リアルな発見はもうない
b) 年中忙しい症候群にかられていて、ちゃんと(有機化学の)勉強してますか(管理職じゃないけどコンキチはしてない)
c) 過去の実績がそれなりに認められて現在のポジションにいるわけなんでしょうが、それゆえ過去の成功体験に思考が引きずられて、新しい着想がでてこない。枕詞は「経験を積めば.....」。(経験だけじゃサイエンスとはいえませんよ)

なんていうことがとりあえず頭に浮かんできます。

奴らは管理職(マネージメントをまともに勉強したことがあるのかは定かではない)なので、ザコキャラ(部下)に色々と(ロジックが破綻している)指令を出す訳です。

で、今回の「座右の銘」はそんな時に効果的なんですよね。

1) さからわず→命令に従った(フリ)ということ
2) いつもニコニコ→(いかにも)上司の言うことは全くもってその通りですよ(というフリ)
3) 従わず→上司に(訳の分からない)注意されたら、「以後、気をつけます」「はい、分かりました」ととりあえず言っておく(だけ)

↑こんな感じで。

それにつけても、俺ってホントに心が病んでるなあと思う今日この頃の二流大卒のなんちゃって研究員でした。

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パテントの秘密？

コンキチは学生時代、担当教授が産学共同好きだったので、企業からの頼まれ研究(共同研究とも言う)で、特許明細書の実施例(実験項ですね)を書かされたことがあります。そして、会社に就社してからも、明細書を仕事で書きました。あと、他社が出願した公報を見たりもします。

で、上記二つの世界を垣間見て思ったことなんですが↓

1) 学生の名前が発明者の欄に記載されないことがある
先生から1万か2万円くらいお小遣いをもらってそういうことになった。実益重視でいけば文句はなかったのですが、明らかに間違ってると思いますね。

2) 企業はデータに下駄をはかせるのがお好き
上司に収率のかさ上げを強要された。進歩性を高めたかったのかな?入社1-2年くらいのときの話です。正直、心が痛みました。もう2度とこういうことはしません。

3) 企業は空想がお好き
やってもいない実施例を付け加えたり、トレースしてもNo Reaction Death!!!!!というのがあった。腕が悪かっただけかもしれませんが。

4) 学生は嘘つかない
嘘を書く合理的理由が無いですから(少なくてもコンキチの周りはそうでした)

こんな感じです。

まあ、コンキチが携わった特許で登録されたものはまだありませんが.......なんか書いてて哀しくなってきました。

実際問題として、特許って論文のreferenceにもなっていたりするのに、こんな体たらくではどうしようもありませんよ！
(そういえば。JOCでトレースしても全然上手くいかなかった論文があったなあ。experimental sectionのNMRのアサインもめちゃくちゃだったし。確かアラ○マ大だったかな。コンキチの腕がダメだっただけかもしれませんが)

我が国もプロパテント化を標榜するなら、
企業がCSRを重視するなら、
特許くらい正直に運用してほしいと思います

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知財を志向してみる

「知財・特許業務マニュアル〈上巻〉」という本を読んでみました。


社会に出て、企業の研究員として働き始めてから7年半。恥ずかしながら、この間コンキチは知的財産権に関して殆ど無知であり続けました。まあ、ここしばらくアウトソーシング引受隊として働いているので、知価を生み出すようなことは全然していないからという言い訳はありますが、仮にも研究員である者がこんな様ではいただけません。

ということで、ちょっと知財について勉強してみますかということで、上記書籍を読んだという次第です。

で、この本の感想なんですが↓
1) あんまり上手い文章ではない(っていうか意味が通じない箇所もある)
2) 結構誤植がありますね
3) 戦略的なノウハウの保全(先使用権の確保)が重要
4) 発明(によってもたらされる製品)のマーケットボリュームの予測、製品寿命の予測が大事
5) 他社の知財を戦略的に有効利用すべき
6) 他社の特許権侵害は把握できるか?ということを考えるのは重要

構成は2部構成で、第1部は特許権の基本的な約束事の説明で、第2部はより実務的手続きの解説になっています(第2部の続きが〈下巻〉に続きます)。

第1部は退屈な文章が延々と続いていきますが、第2部はちょっと戦略的な話も入ってきて少し楽しめます。コンキチはこういった類いの本を読んだことが皆無であるので、なんとも評価し辛いところがあるのですが、はっきりいって読む価値はあったと思います。

とりあえず、「〈下巻〉」も買って読んでみようかと思っています。

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幸せってなんだっけ

細木数子が嫌いなコンキチです。

さて本ブログにおいて、日頃の愚痴だけではなく、コンキチの心に残ったフレーズについても言及していこうかと思います。
で、第1回目の言葉はこれ↓

「幸せっていうのは他人を羨まないことだろう」
by 盛田昭夫
(「小説 盛田昭夫学校」より)

誰もが切望してやまないもの。それが「幸せ(な人生)」なんだとコンキチは思います。そして、この言葉は「幸せな生き様とは何ぞやら」という問いに対する一つの解なんだろうと思います。

出典の「小説 盛田昭夫学校」を読んだのは結構前なので、どういった文脈ででできた言葉かは失念してしまったのですが、ソニーの偉大な創業者である盛田昭夫の素朴(とコンキチは感じた)な言葉が胸に響いてなりません。はっきり言って何故か涙がこぼれてしまいました。

他人を羨まないという境地とはどんなものなのか?シンプルなんだけれど、決して単純ではないと思います。

我々が住むこの世界では、上を見ればきりがなく、下をみてもきりがない。飽食の我が国「日本」に生を受けた我々日本人は、存在自体が全世界的にみれば圧倒的に恵まれた存在であるといって良いでしょう(国内における格差なんてハナクソです)。それでも犯罪は絶えず、モラルは喪失し、差別や欺瞞は無くならず、絶えず何かに渇望していような気がします。

物質的には十分恵まれているはずなのに、いったい何が足りないというのか?あんたはビル・ゲイツやウォーレン・バフェットになりたいわけ?

追求してみたいです。羨まない人生を。

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醜悪な政治屋の姿

ダメダメな政党「民主党」よりも、ダメな政党「自民党」を応援するコンキチです。

さて、本日も郵政民営化に反対した、元自民党造反議員の復党問題がニュースを賑わせています。やっぱり復党したいんでしょうな、彼等は。

なんか会社にしがみつく窓際族みないな印象を受けます。

ちょっと格好つけて自分の意思を貫いてるぞというスタンスをみせたんだけど、お母さんに「オイタしちゃダメよ！」と怒られて物置に閉じ込められた(離党させられた)子供が、家の中に入れてくれ(復党させてくれ)と許しを請うている(宗旨替している)みたいです。

美しい姿とは言い難いですな

所詮、政党に寄生し、しがみついていなければ何もできない政治家の哀愁を感じます。

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製薬業界のラスト サムライ

「わかりやすい人事が会社を変える」という本を読了しました。


この本は「勝ち組企業の成果主義」の姉妹本(とコンキチは思っている)です。著者は武田薬品工業の元人事部長(専務まで上り詰めた)で、タケダの十余年に渡る構造改革を記した著作です。

出版された順番は、「わかりやすい人事が会社を変える」(2001年5月)→「勝ち組企業の成果主義」(2003年6月)なのですが、コンキチは逆の順に読了しました(「勝ち組企業の成果主義」は2年くらい前に読了済み)。

「勝ち組企業の成果主義」は紙面の全てを成果主義のあり方=従業員の処遇制度に費やしていますが、「わかりやすい人事が会社を変える」は、武田薬品の構造改革への道程が綴られていて、興味深いものがありました。

特に、本書では、当時の社長である武田國男氏(現会長)に関するエピソードがけっこう出てくるのですが、その部分に最も興味をそそられましたね。武田國男社長(現会長)の「意志の強さ」、「業績が悪くないときのも危機意識を持つというセンス」、「遂行力」、「理念」がひしひしと伝わってきました。失われた10年と揶揄される時代に、武田薬品が地道に粛々と改革の種を育てることができたのも、武田國男社長のなせる技だったのだと思います。コンキチが不勉強なだけかもしれませんが、武田國男会長が名経営者としてフォーカスされたことが印象に(全然)亡いのですが、本書を読んで、はっきり言って名経営者だとコンキチは思いました。

高い地位にあって、自らを率先して律することのできる、希有な人物だという印象を受けましたね。探せば、ひとかどの人物とはまだ世の中にいるのだなあと久しぶりに素直にフレッシュな気持ちになったコンキチでした。

まあ、本書は経営サイドから見たものなので、その点を割り引いて考えなければならないと思いますが、そういった部分を差し引いて武田國男はひとかどの人物だと思います。そして、自社の改革の内幕と、人事制度改革のノウハウを世に広くさらけだすことを許す武田薬品は懐の広い会社だと感じました(っていうかノウハウだけ知っても到底真似できませんが.....)。

同書をコンキチの会社の社長をはじめ、役員、管理職に読ませたいと思う、二流大出の窓際研究員でした。

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