see http://researcher-station.blogspot.jp/2008/11/water-soluble-carbodiimide.html
調子にのって、今度はこんな類似商品を試してみました↓
自分的には春雨よりもビーフンの方が良かったです。
さて本題ですが、「DHBR 2007年6月号 「勝利」の戦略論」の中の論文
「ハード•パワー」と「ソフト•パワー」を駆使する補完企業との戦略的パートナリング
を読んでみました。
気になったことえを以下にメモします↓
a) ウィンテル: MS (Microsoft)のハード•パワー
インテルがMMX計画(これか?)を進めていたとき、AMD(アドバンスト•マイクロ•デバイス; 半導体メーカー)が3DXという(同様な?)プロジェクトを進めていてハードウェアプラットフォームの分裂の可能性があった。MMXとAMDそれぞれにOS (Widows)を供給しなければならなくなると、MS的にはコスト上昇になってしまう。
で、MSはインテルに、他の半導体メーカーにMMXを無償でライセンス供与することを要求した。
その後、インテルはMSの力を弱めるため、リナックスの普及を支援した。
b) Appleのソフト•パワーとハード•パワー: iTunesストア
ソフト•パワー戦略では、「すべての関係者が利益を得る」といった魅力的なヴィジョンを公に広く訴えることが重要と著者は説きます。で、それが上手なのがスティーブ•ジョブズと言います。
iTunesストアを立ち上げる際、「なぜデジタル著作権を相手に渡さなければならないのか」とぶつぶつ文句を言っていた(レコード会社の)人たちが、「アップルだけに限定配信したい」と言い出したそうです。ここまではソフト•パワー。
2003年にスタートしたiTunesストアが2005年に契約更改するとき、アップルはレコード会社の値上げ要求を拒否したそうです。ちなみにこの時、アップルは合法ダウンロード市場シェア80%で、ハード•パワーを行使するに足る市場の覇者だったのです。
c) ソフト•パワーを学ぶ: IBMとリナックス
IBMがリナックスを支援したという話。で、IBMは、恩ぎせがましさとか主導権を奪取しようとかそういうことを一切リナックスに要求することなしにリナックスを一番支援したそうです。すると、IBMはリナックス支援団体(?)の盟主的存在になったそうです、automaticallyに。
-感想-
aのウィンテルの事例は、MSがやりすぎたんだよね。窮鼠猫を噛むまではいかないけど、そんな感じ。
bのiTunesストアは、軟硬上手に使い分けた例と思います。ジョブズの性格が上手く出たのかな？っていう感じです。
cのIBM-リナックスのホットラインは、返報性がソフト•パワーを誘起したと感じました。
-まとめ-
本報では、「ハード•パワー」は事態の急転に有効。「ソフト•パワー」は中小企業でも可能な戦略(っていうかよっぽどエッジが尖ってないと中小にハード•パワーの行使は無理だよね)。時間がかかる。因果の特定が困難ということが挙げられていました。まあ、両者バランスをとって併用するのが良いのでしょう。
この論文では、コンキチが読書中の「ゲーム理論で勝つ経営」(「コーペティション経営」の改題文庫本)について言及されていjます。で、補完企業というか、周辺企業というか、そういった企業との関係というかパワー•バランスというか、なんかそういうの考えるのって面白いなと思う二流大出のなんちゃって研究員でした(完璧、徒然です)。
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